2.1 Mengamati
Sumber Daya Fungsional dan Kapabilitas
Sumber
Daya adalah Segala sesuatu yg dpt dimanfaatkan (punya potensi untuk
dimanfaatkan) untuk memenuhi kebutuhan manusia. Manusia adalah sumber
daya karena manusia (tenaga, pikiran, waktu) dapat dimanfaatkan untuk memenuhi
manusia lain (melaksanakan program kegiatan organisasi guna mencapai tujuan
organisasi).
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor
sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi
dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam
pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan
faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM
berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan
organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian
dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen
dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan, pengorganisasian, staffing,
memimpin dan mengendalikan.
2.1.1 Manajemen SDM
Manajemen
sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang
lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat
menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah
ditentukan.
Menurut
A.F. Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan
yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan
orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat
pada saat organisasi memerlukannya.
Manajemen
Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan
kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan,
keamanan dan masalah keadilan.
MSDM
juga dirtikan sebagai Perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan
dari pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian dan
pemeliharaan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan
organisasi, individu dan masyarakat.
Foulkes
(1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis
dengan ucapan berikut: “For many years it has been said that capital is the
bottleneck for a developing industry. I don’t think this any longer holds true.
I think it’s the work force and the company’s inability to recruit and maintain
a good work force that does constitute the bottleneck for production. … I think
this will hold true even more in the future.”
Tidak
heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital
yang semakin santer kita dengar.
MSDM
sesuai dengan fungsi MSDM yaitu hal ihwal staffing dan personalia dalam
organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon
tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan
pengembangan SDM. Karena sebagian atau seluruh tugas tentang penempatan
personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, pelatihan, pemberian
imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja
merupakan tugas setiap manajer maka scope MSDM mencakup seluruh tugas tentang
SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian
strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama
dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan)
serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini
adalah merespons perubahan-perubahan eksternal agar faktor-faktor lingkungan
internal perusahaan menjadi kuat dan kompetitif.
2.1.2 MSDM Strategis
Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen
SDM strategis sebagai berikut: “Strategic
Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with
strategic role and objectives in order to improve business performance and
develop organizational cultures and foster
innovation and flexibility”. Jelaslah bahwa para manajer harus mengaitkan
pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja,
mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan
fleksibilitas.
Peran strategis SDM dalam organisasi
bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan
adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi
kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana
disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added
value) sebagai tolok ukur keberhasilan bisnis. Kemampuan SDM ini merupakan
competitive advantage dari perusahaan. Dengan demikian, dari segi sumber daya,
strategi bisnis adalah mendapatkan added value yang maksimum yang dapat
mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis: manajer strategis
(strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan
added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM
strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan.
1. Manajemen
SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab :
A. Melakukan
persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
1)
Persiapan
Dalam
proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia
dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan
adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong,
jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan
dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan
karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor
eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain
sebagainya.
2) Rekrutmen
tenaga kerja / Recruitment
Rekrutmen
adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh,
manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau
perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat
deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job
specification.
a)
Seleksi tenaga kerja /
Selection
Seleksi
tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian
banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah
menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum
vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara
pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan.
Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test
tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
b) Pengembangan
dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga
kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan
yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan
agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya
masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses
pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan
pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
c) Memberikan
kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection
Kompensasi
adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi
atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan
kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang
tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan
di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat
melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi
perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu
2. Manajemen
Sumber Daya Manusia Sebagai Salah Satu Fungsi Perusahaan
Sebagai
salah satu pilar fungsi perusahaan, manajemen sumber daya manusia merupakan
tonggak utama dalam pertimbangan pengambilan keputusan tiga fungsi lainnya :
keuangan, pemasaran, operasi/produksi. Permasalahan dalam manajemen sumber daya
manusia mulai dari peranan budaya perusahaan, pengaruh perubahan lingkungan
luar dan dalam, sampai pada motivasi dan manajemen konflik, akan ikut
menentukan kebijakan fungsional perusahaan tersebut.
·
Pengembangan Sumber Daya
Manusia, Langkah Strategis Perusahaan
Sumber
daya manusia dalam perusahaan merupakan aset yang paling berharga. Optimalisasi
hasil pencapaian perusahaan akan sangat didukung oleh peningkatan peran para
manajer fungsional yang terlibat dalam pengelolaan sumber daya manusia. Perubahan lingkungan
bisnis yang begitu cepat menuntut pengelolaan sumber daya manusia secara
terpadu antara pemahaman sistem dan manusia yang ditunjang oleh saling
pengertian antar manajer fungsional.
Dewasa
ini aspek pengembangan sumber daya manusia semakin mendapat perhatian khusus
dari para pimpinan perusahaan. Pimpinan perusahaan memperhatikan aspek sumber
daya manusia dalam menentukan pola penentuan strategi dan kebijakan secara
terpadu. Pengelolaan faktor sumber daya manusia sangat penting karena memegang
peran utama dalam pelaksanaan kegiatan fungsi-fungsi yang lain dalam
perusahaan.
·
Peran Manajemen Sumber
Daya Manusia Dalam Organisasi
Manajemen
sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan
perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu
organisasi.
Dalam
mencapai tujuannya tentu suatu organisasi memerlukan sumber daya manusia
sebagai pengelola sistem, agar sistem ini berjalan tentu dalam pengelolaanya
harus memperhatikan beberapa aspek penting seperti pelatihan, pengembangan,
motivasi dan aspek-aspek lainya. Hal ini akan menjadikan manajemen sumber daya
manusia sebagai salah satu indikator penting pencapaian tujuan organisasi
secara efektif dan efisien.
Sumber
daya manusia merupakan asset organisasi yang sangat vital, karena itu peran dan
fungsinya tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Betapapun modern
teknologi yang digunakan, atau seberapa banyak dana yang disiapkan, namun tanpa
sumber daya manusia yan professional semuanya menjadi tidak bermakna
(Tjutju,2008).
Eksistensi
sumber daya manusia dalam kondisi lingkungan yang terus berubah tidak dapat
dipungkiri, oleh karena itu dituntut kemampuan beradaptasi yang tinggi agar
mereka tidak tergilas oleh perubahan itu sendiri. Sumber daya manusia dalam
organisasi harus senantiasa berorientasi terhadap visi, misi, tujuan dan
sasaran organisasi di mana dia berada di dalamnya (Tjutju, 2008).
·
Untuk mencapai visi,
misi, dan tujuan tersebut tentu manusia tersebut harus mempunyai nilai
kompetensi, karakteristik kompentensi menurut Spencer and spencer (1993:9-11)
ada lima karakteristik kompentensi yaitu:
Ø Motif
(motive), apa yang secara konsisten dipikirkan atau keinginan-keinginan yang
menyebabkan melakukan tindakan. Apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan
dipilih terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.
Ø Sifat/ciri
bawaan (trait), ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat konsisten terhadap
situasi atau informasi.
Ø Konsep
diri (self concept), sikap, nilai dari orang-orang.
Ø Pengetahuan
(knowledge), yaitu suatu informasi yang dimiliki seseorang pada bidang yang
spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Biasanya tes
pengetahuan mengukur kemampuan untuk memilih jawaban yang paling benar, tapi
tidak bisa melihat apakah seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan
pengetahuan yang dimilikinya itu.
Ø Keterampilan
(skill), kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental
tertentu.
Walaupun demikian agar peran sumber daya
manusia tersebut dapat sinkron dengan visi, misi, tujuan dan harapan organisasi
maka manusia sebagai selah satu sumber daya harus dapat melakukan penyesuaian
terhadap perkembangan organisasi yang semakin komppetitive. Banyak cara yang
dapat dilakukan untuk mengantisipasi dan merespon perubahan tersebut, menurut
(Tjutju,2008) ada empat strategi utama untuk melakukan perubahan, yaitu dengan
melakukan:
Ø Pengendalian
diri secara lebih baik dengan disertai kearifan.
Ø Beradaftasi
dengan perubahan yang terjadi sambil mengubah paradigma berfikir dan bertindak.
Ø Komunikasi
yang efektif untuk membangun kepercayaan dan mengembangkan networking.
Ø Penyelarasan
dan/atau menyeimbangkan antara kematangan IQ,EQ dan ESQ.
Dengan stategi tesebut, sekurang-kurangnya
sumber daya manusia dalam organisasi akan melakukan upaya untuk menyesuaikan
diri dengan tuntutan global yang cenderung bersifat tanpa batas.
Menurut Lengnick-Hall(2003:34-35) ada
empat peran baru yang mesti dijalankan oleh manajemen sumber daya manusia dalam
menghadapi sejumlah tantangan global, yaitu:
Ø Human
Cafital Steward
Ø Knowledge
Facilitator.
Ø Relationship
Builder
Ø Rapid
Deployment Specialist
Cakupan
MSDM
Ø Melakukan
analisis jabatan
Ø Merencanakan
kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon tenaga kerja
Ø Menyeleksi
calon tenaga kerja
Ø Memberikan
orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru
Ø Menata
olah upah dan gaji
Ø Menyediakan
insentif dan kesejahteraan
Ø Menilai
kinerja
Ø Mengkomunikasikan
(wawancara, penyuluhan, pendisiplinan).
Ø Pelatihan
dan pengembangan.
Ø Membangun
komitmen karyawan.
MSDM penting bagi
Manajer karena agar tidak terjadi :
Ø Mempekerjakan
orang tidak cocok dengan pekerjaan
Ø Mengalami
perputaran karyawan yang tinggi
Ø Menemukan
orang-orang Anda tidak melakukan yang terbaik
Ø Perusahaan
berurusan dengan pengadilan
Ø Perusahaan
berada di bawah undang-undang keselamatan kerja
Ø Memiliki
karyawan yang berfikir bahwa gaji mereka tidak adil
Ø Membiarkan
kekurangan pelatihan
Ø Praktik
tenaga kerja yang tidak adil
MSDM
yang Strategik
o Kenyataan
bahwa karyawan dewasa ini adalah sentral untuk mencapai keunggulan bersaing
telah mengarah ke munculnya bidang yang dikenal sebagai MSDM yang Strategik
o MSDM
yang Strategik didefinisikan sebagai tautan dari SDM dengan tujuan dan sasaran
strategik untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan kultur organisasi
Peran MSDM sebagai
Mitra Strategik
o Pandangan
bahwa SDM itu langsung operasional dan kegiatan SDM sama sekali tidak strategic
o Pandangan
yang lebih canggih SDM hanya untuk mencocokkan strategi perusahaan
o MSDM
merupakan suatu mitra sejajar dalam proses perencanaan strategi
Peran MSDM
dalam Perumusan Strategi
o MSDM
dapat memainkan peran sebagai pengamatan lingkungan
o SDM
adalah suatu posisi yang unik untuk memasok inteligensi bersaing yang mungkin bermanfaat
dalam proses perencanaan strategic
o SDM
juga berpartisipasi dalam proses formulasi strategi dengan mensuply informasi
tentang kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
o Kekuatan
dan kelemahan sdm memiliki satu efek pada kelangsungan hidup dari pilihan
strategik perusahaan
SDM diarahkan untuk mengembangkan dan
melaksanakan program yang dirancang untuk menciptakan sebuah kultur perusahaan
yang mencapai :
o Doronglah
satu semangat kerja tim dan kerjasama dalam dan di tengah unit bisnis untuk
bekerja menuju sasaran bersama, dengan satu tekanan pada mengidentifikasi,
mengakui, dan mengimbali keunggulan individu dan unit
o Doronglah
sikap kewiraswastaan dikalangan manajer dan sikap berfikir inovatif di kalangan
karyawan
o Tekankanlah
komonalitas kepentingan diantara karyawan dan pemegang saham
Manajemen sumber daya manusia (MSDM)
adalah fungsi yang berhubungan dengan mewujudnya hasil tertentu melalui
kegiatan orang-orang. Hal ini berarti bahwa sumber daya manusia berperan
penting dan dominan dalam manajemen.
MSDM mengatur dan menetapkan program
kepegawaian yang mencangkup masalah-masalah sebagai berikut:
o Menetapkan
jumlah, kualitas dan penempatkan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan
kebutuhan perusahaan berdasarkan job description, job specification, job
requirement, dan job evaluation.
o Menetapkan
penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man
in the right place dan the right man in the right job.
o Menetapkan
program kesejahteraan, pengembangan, promosi dan pemberhentian
o Meramalkan
permintaan dan penawaran sumber daya manusia pada masa yang akan datang
o Memperkirakan
keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya.
o Memonitor
dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan
sejenis
o Memonitor
kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh
o Melaksanakan
pendidikan, latihan dan penilaian prestasi karyawan
o Mengatur
mutasi karyawan baik vertikal maupun horisontal
o Mengatur
pensiun, pemberhentian dan pesangaonnya.
Peran MSDM diakui sangat menentukan bagi
terwujudnya tujuan, tetapi untuk memimpin unsur manusia ini sangat sulit dan
rumit.Tenaga kerja manusia selain mampu, cakap, dan terampil, juga tidak kalah
pentingnya kemauan dan kesungguhan mereka untuk bekerja efektif dan efisien.
Kemampuan karyawan dan kecakapan kurang berarti jika tidak diikuti moral kerja
dan kedisiplinan karyawan dalam mewujudkan tujuan.
Pekerjaan Manajemen Manajer Sumber Daya Manusia:
1. Perencanaan
: Menentukan sasaran dan standar-standar, membuat aturan dan prosedur, menyusun
rencana-rencana dan melakukan peramalan.
2. Pengorganisasian
: Memberikan tugas spesifik kepada setiap bawahan, membuat devisi-devisi,
mendelegasikan wewenang kepada bawahan, meembuat jalur wewenang. dan
komunikasi, dan mengoordinasikan pekerjaan bawahan.
3. Penyusunan
staf : Menentukan tipe orang yang harus dipekerjakan, merekrut calon karyawan,
memilih karyawan, menetapkan standar prestasi, memberikan kompensasi kepeda
karyawan, mengevaluasi prestasi , memberikan konseling kepada karyawan, melatih
dan mengembangkan karyawan.
4. Kepemimpinan
: Mendorong orang lain untuk menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat
kerja, dan memotivasi bawahan.
5. Pengendalian
: Menetapkan standar seperti kuota penjualan,standar penjualan, standar
kualitas, atau tingkat produksi, memerika untuk melihat bagaimana prestasi yang
dicapai dibandingkan dengan standar-standar ini, melakukan koreksi jika
dibutuhkan.
Konsep-konsep dan Teknik yang Dibutuhkan
Untuk Menentukan Aspek ”Manusia”
atau Personil Dalam Manajemen, yaitu :
1. Melakukan
analisis pekerjaan (menetukan pekerjaan setiap karyawan).
2. Merencanakan
kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon karyawan.
3. Memilih
calon karyawan.
4. Mengorientasikan
dan melatih karyawan-karyawan baru.
5. Mengatur
upah dan gaji (memberikan konseling dan memberikan disiplin).
6. Memberikan
insentif dan keuntungan.
7. Menilai
prestasi.
8. Berkomunikasi
(mewawancarai, memberiakn konseling dan memberikan disiplin).
9. Melatih
dan mengembangkan para manajer.
10. Membangun
komitmen karyawan.
2.2
Budaya
Perusahaan Sebagai Sumber Keunggulan
Salah
satu faktor yang menurut kajian Forum Human Capital Indonesia (FHCI)
menunjukkan bahwa lemahnya budaya kreativitas untuk memunculkan ide dalam
pembuatan keputusan di BUMN yang menuntut pengambil keputusan untuk melakukan
upaya pembentukan budaya organisasi.
Faktor
lain juga terlihat pada kebijakan bisnis yang lebih mengarah pada pencapaian
laba, tetapi soal pengembangan Human Capital agar menjadi pengelola BUMN yang
prima dan kompetitif kurang mendapatkan perhatian. Akibatnya seringkali
muncul Surat Keputusan (SK) yang tidak Responsif terhadap kebutuhan organisasi
dan arus Human Capital pun kerapkali tidak selancar yang diharapkan. Bahkan ada
beberapa BUMN yang belum memiliki perencanaan karir yang baik dan penyiapan
human capital untuk menduduki jabatan pada jenjang yang ada. Hal ini perlu
mendapatkan perhatian serius mengingat populasi pegawai di BUMN relatif besar.
Pokok-pokok
permasalahan yang terungkap bertitik tolak pada iklim organisasi yang masih
belum menunjukkan sikap pelayanan yang optimal, inovasi dan produktivitas,
kualitas SDM dan perhatian terhadap kualitas penugasan. Jika dikaitkan dengan
konsep budaya organisasi maka hal-hal tersebut erat kaitannya dengan
nilai-nilai budaya organisasi.
Budaya
organisasi merujuk pada sistem pemaknaan oleh anggota organisasi yang berbeda
dari satu organisasi dengan organisasi yang lain. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa terdapat tujuh karakteristik utama yang menggambarkan esensi budaya
organisasi (Robbins dan Judge, 2009), yaitu:
a. Inovasi
dan keinginan untuk mengambil risiko,
b. Perhatian
terhadap rincian pekerjaan,
c. Orientasi
kepada hasil,
d. Orientasi
kepada manusia,
e. Orientasi
kepada tim,
f.
Agresivitas dan
Stabilitasi
Hal senada dikemukan dikemukan oleh Cameron (2006:66-67) berbagai
karakteristik budaya dikelompokan oleh menjadi 2 dimensi, yang membentuk 4
kuadran, sehingga 4 kuadran tersbeut lebih dikenal dengan 4 dimensi sebagai
upaya pembentukan budaya organisasi, yaitu:
a. The
hierarchy culuter;
b. the
market culture;
c. the
clan culture; dan
d. the
adhocracy culture.
Sejalan dengan hal tersebut Dennison
(2004:17) mengemukakan bahwa ada empat prinsip integrative mengenai hubungan
timbal balik antara upaya pembentukan budaya organisasi dan efektivitas kinerja
perusahaan. Keempat prinsip ini diberi nama empat sifat utama (main cultural
traits) yang mencakup keterlibatan (Involvement), Konsistensi (consistency),
adaptabilitas (adaptability) dan misi (mission). Budaya yang efektif dalam
konteks hubungan kausalitas budaya organisasi, keunggulan bersaing dengan
kinerja organisasi, ternyata sangat tergantung system imbalan yang berlaku
dalam sebuah organisasi. Hal ini dijelaskan oleh Kerr dan Slocum (2005:130).
Hal senada dikemukakan oleh Chalboub (2010) menjelaskan bahwa inovasi merupakan
karakteristik budaya yang dibutuhkan untuk mengantisipasi globalisasi dan
selanjutnya kemampuan inovasi sebagai budaya organisasi tersebut berdampak
kepada kinerja organisasi.
Hasil kajian lain terkait karakteristik
budaya organisasi menunjukkan bahwa budaya perusahaan yang positif memberikan
lingkungan kerja yang baik sehingga berdampak kepada kepuasan yang selanjutnya
kepuasan merupakan motivator sehingga karyawan bertanggung jawab untuk
memberikan kontribusi terhadap kinerja organisasi (Alfeis, 2008:44-54). Di sisi
lain budaya organisasi yang memperkuat semangat kreativitas dan inovasi dalam
penciptaan nilai dan mengarah pada perubahan iklim yang baik yang selanjutnya
berdampak kepada kinerja organisasi (Javidan, 2004; Hill dan Stewart, 2007).
Selanjutnya budaya organisasi partisipatif juga meningkatkan kinerja perusahaan
dalam jangka panjang (Dorfman, 2004; Allen dan Wright, 2007).
Penelitian terkait budaya organisasi yang
mengadopsi konstruk dari Hoofstede antara lain menunjukkan bahwa kolektivisme
dan uncertainty avoidance berdampak positif kepada pemberdayaan yang
selanjutnya berpengaruh terhadap kinerja organisasi (Çakar dan Erturk,
2010:325-359). Penelitian lain tentangbudaya organisasi juga ditujukan untuk
meninjau pengaruh budaya organisasi terhadap kinerja kepemimpinan (Matviuk,
2010). Namun demikian, dengan memperhatikan beberapa penelitian tersebut belum
terungkap bagaimana pengaruh upaya pembetukan budaya organisasi yang antara
lain ditunjukkan melalui beberapa karakteristik tersebut terhadap strategi
bisnis perusahaan.
Selanjutnya terkait dengan upaya
peningkatan keunggulan bersaing maka peran proses penciptaan nilai merupakan
hal yang sangat penting. Penelitian tentang penciptaan nilai telah dilakukan
oleh Moller (2006:914), hasil penelitiannya menunjukkan bahwa penciptaan nilai
suatu produk barang atau jasa merupakan hal yang sangat penting dalam suatu
rantai produksi. Di samping itu penciptaan nilai berperan dalam meningkatkan
loyalitas pelanggan (Wang dan Lo, 2004).
Model market-based mengasumsikan bahwa
perusahaan tertantang untuk menentukan industri yang paling menarik untuk
bersaing. Pada umumnya perusahaan memiliki sumber daya yang relatif sama dan
mudah berpindah atau dipertukarkan, sehingga daya saing perusahaan umumnya
dapat ditingkatkan dengan menentukan keuntungan potensial yang tinggi dan
mempelajari bagaimana menggunakan sumber daya itu untuk menyusun dan menerapkan
strategi bisnis yang diperlukan sesuai dengan karakteristik suatu organisasi
(Unhelkar, Ghabary, dan Younessi, 2010:4-7; Hitt, Ireland dan Hoskisson,
2011:15-25).
Daya tarik industri merupakan salah satu
faktor penentu tingkat kinerja perusahaan, selain itu pencapaian keunggulan
bersaing sangat ditentukan oleh faktor strategi pasar dan sumber daya yang
dimiliki oleh organisasi (Porter, 1994:4; Barney dan Clark, 2007:31-49).
Berbagai hasil penelitian tersebut telah mengungkap factor-faktor yang
berpengaruh terhadap strategi bisnis, namun demikian belum terungkap dengan
jelas bagaimana penciptaan nilai berpengaruh terhadap strategi bisnis
perusahaan.
Terkait dengan keunggulan bersaing sebagai
faktor yang turut menentukan keunggulan bersaing penelitian menunjukkan bahwa
tingkat teknologi, biaya dan kesadaran merek
berpengaruh terhadap keunggulan bersaing pada perusahaan yang memasuki
pasar internasional (Zeng, et al., 2008: 44-55).
Penelitian lain menunjukkan bahwa strategi
fokus dan pengawasan biaya berdampak kepada keunggulan bersaing perusahaan
melalui penurunan biaya (Amoako-Gyampah, 2003: 287-301; Lau, 2003; Lu dan
Beamish, 2004; Barney dan Clark, 2007:121). Beberapa indikator yang diuji
tersebut dapat dikaitkan dengan strategi bisnis, namun demikian masih perlu
dijelaskan melalui penelitian ini bagaimana pengaruh strategi bisnis terhadap
keunggulan bersaing. khususnya terkait dengan indikator strategi bisnis Porter
(1985). Penetapan strategi bisnis
memiliki pengaruh terhadap kinerja perusahaan (Suutari, 2000:16;
Unhelkar, Ghabary, dan Younessi, 2010:4-7).
Pada dasarnya terdapat dua model dalam
penyusunan strategi untuk mencapai keunggulan bersaing; yaitu model
market-based dan model resource-based (Ireland, Hoskisson, dan Hitt,
2011:19-21). Masing-masing model menjelaskan kondisi yang harus dipelajari
setiap perusahaan untuk memperoleh input yang digunakan untuk memilih strategi
bisnis guna mencapai keunggulan bersaing yang pada gilirannya akan berdampak
pada kinerja perusahaan (Unhelkar, Ghabary, dan Younessi, 2010:7).
Umumnya sumber daya perusahaan
diklasifikasikan menjadi tiga kategori; meliputi sumber daya fisik, sumber daya
manusia dan sumber daya organisasi (Barney dan Clark, 2007; 49; Hit, Ireland
dan Hoskisson, 2011:21). Menurut Wheelen
dan Hunger (2010:82) suatu sumber daya merupakan asset, competency, process,
skill atau knowledge yang dikendalikan perusahaan. Hill dan
Jones (2001:137) mengemukakan dua kategori sumber daya perusahaan,
yaitu: asset tangible dan asset intangible. Sedangkan Ireland, Hoskinsson, dan
Hitt (2011:27-28) mengemukakan tiga kategori sumber daya perusahaan, yaitu:
asset tangible, asset intangible dan kapabilitas organisasi. Keunggulan
bersaing suatu perusahaan sangat sulit dibangun atau dihasilkan oleh hanya satu
sumber daya tanpa melibatkan dan berinteraksi dengan sumber daya lain.
Interaksi sinergis seluruh sumber daya dapat menghasilkan keunggulan bersaing
bagi perusahan yang pada gilirannya akan berdampak pada pencapaian kinerja
perusahaan yang optimal.
Dari hasil penelitian Tewu (2010)
menunjukkan bahwa budaya perusahaan yang merupakan salah satu unsur penting
dalam melakukan pengembangan bisnis BUMN yang terdiri dari seperangkat aspek
orientasi pada kekuasaan, peran berbagai unsur dalam perusahaan, pengembangan
prestasi, dan peran dukungan berbagai aspek yang diperlukan dalam melakukan
pengembangan budaya perusahaan, ternyata secara umum belum sepenuhnya
dipertimbangkan oleh BUMN akan tetapi optimalisasi dalam implementasinya masih
memerlukan perhatian secara seksama oleh pihak manajemen BUMN, hal menarik juga
ditemukan dalam hasil penelitian terhadap aspek-aspek yang diukur ternyata
memiliki urutan validitas sebagai berikut: Unsur dukungan, prestasi, peran, dan
kekuasaan justru yang paling terakhir.
Hal ini membuktikan bahwa iklim yang
diharapkan yang paling utama dalam budaya BUMN di Indonesia adalah culture of
trust (budaya saling percaya), dalam hal ini pegawai yakin bahwa mereka dinilai
sebagai manusia, bukannya mesin.
Secara teori Perusahaan yang berorientasi
pada dukungan menawarkan kepada para anggotanya kepuasan yang berasal dari
hubungan. Dengan asumsi orang-orang akan memberi kontribusi karena komitmen
rasa memiliki terhadap Perusahaan, ada keinginan para anggota kelompok
berkorban demi anggota kelompok lainnya (Tewu, 2010).
Di sisi lain penciptaan nilai atau
kreatifitas di perusahaan cenderung masih kalah dengan perusahaan swasta yang
sejenis baik perusahaan lokal maupun asing. Perusahaan swasta lebih kreatif
dalam menciptakan ide-ide cemerlang dalam mengembangkan usahanya. Dimana secara
konsep penciptaan nilai (value creation) merupakan suatu upaya yang dicapai
perusahaan dalam menciptakan nilai
pelanggan apabila sudah mampu selalu,
fokus pada pelanggan (customer focus),
memiliki kompetensi inti, dan memiliki partner-partner bisnis dalam jaringan
kolaborasinya (Zwell, 2000; Kotler & Keller, 2009).
Merujuk pada permasalahan kinerja yang
dihadapi oleh perusahaan serta paparan
konseptual dan hasil penelitian terdahulu dapat diduga bahwa kinerja perusahaan
antara lain dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor seperti budaya organisasi,
penciptaan nilai, strategi bisnis yang selanjutnya menjadi anteseden dalam
membangun keunggulan bersaing. Namun demikian masih belum jelas benar bagaimana
peran faktor tersebut dalam mempengaruhi kinerja perusahaan.
Dengan demikian perusahaan perlu melakukan
upaya pembentukan organisasi dan penciptaan nilai guna mengembangkan strategi
bisnis dan keunggulan bersaing yang pada gulirannya kinerja yang selama ini
dinilai kurang baik dapat ditingkatkan.
